OTTOS CHARMER. Como líder, su trabajo es irradiar esperanza

En las últimas décadas, el pensamiento de Otto Scharmer ha influido en líderes empresariales, instituciones públicas y organizaciones internacionales de todo el mundo.

Profesor en el MIT, escritor de múltiples libros y artículos académicos y fundador del Presencing Institute, Scharmer es conocido por haber desarrollado la llamada Teoría U, un marco conceptual que busca explicar cómo individuos y organizaciones pueden aprender a actuar desde lo que denomina «el futuro emergente».

En esta conversación reflexiona sobre algunos de los desafíos más profundos del presente: el impacto de las plataformas digitales en la conversación pública, la erosión de la confianza social y la necesidad de desarrollar nuevas formas de conciencia y liderazgo.

A su juicio, las sociedades contemporáneas atraviesan una crisis que afecta no solo a la política o a la economía, sino también a la forma en que pensamos, nos relacionamos y colaboramos. Sin embargo, sostiene que ese momento de ruptura también abre la posibilidad de una transformación profunda.

«ESTAMOS PERDIENDO LA CAPACIDAD DE PENSAR JUNTOS»

Usted ha advertido en varias ocasiones sobre los riesgos que plantean las redes sociales para nuestras sociedades. Sin embargo, son una realidad que seguirá existiendo. ¿Cómo deberíamos entender este fenómeno?

Cuando observamos lo que está ocurriendo hoy, vemos tres dinámicas muy claras. La primera es que estamos enfrentando un ataque directo a nuestra capacidad de pensar. La segunda es un ataque a nuestra capacidad de relacionarnos, especialmente a la capacidad de relacionarnos unos con otros. Y la tercera es un ataque a nuestra capacidad de colaborar a gran escala, que es una de las características más extraordinarias de la especie humana.

Para Scharmer, estas tres capacidades constituyen el fundamento de la vida social moderna. Los seres humanos, explica, poseen un «superpoder» que ha permitido el desarrollo de civilizaciones complejas: la posibilidad de cooperar con personas que no conocemos personalmente y coordinar acciones a gran escala.

«Podemos colaborar a un nivel que ninguna otra especie puede alcanzar»,

Afirma.

«Y precisamente esa capacidad es la que está siendo erosionada.»

En su opinión, parte de este fenómeno tiene que ver con el modelo económico que domina las plataformas digitales. «Las redes sociales forman parte de lo que yo llamo las industrias de extracción de atención», explica. «Se trata de una industria de billones de dólares que se basa en captar y monetizar nuestra atención.»

El problema, añade, es que este modelo tiene efectos colaterales profundos. «Este sistema está destruyendo el bienestar humano y también las bases de nuestra civilización. Pero al mismo tiempo está creando enormes imperios de rentabilidad.»

«De forma no intencionada, estas plataformas están deteriorando el bienestar humano y las bases de confianza sobre las que se sostienen nuestras sociedades.»

Se habla mucho de polarización social. Sin embargo, Scharmer aporta la siguiente reflexión:

«La mayoría de los estadounidenses están de acuerdo en cuestiones clave de política pública: protección ambiental, regulación de las armas, cuestiones fiscales. Entre el 70 % y el 80 % de los estadounidenses coinciden en el 70 u 80 % de los temas.»

Entonces, ¿de dónde proviene la división?

Está inducida por las redes sociales. En la conversación pública, el 10 % de las opiniones más extremas —en ambos extremos— recibe la mayor parte de la atención a través de los algoritmos, porque hemos organizado nuestras conversaciones en las redes sociales optimizando no la calidad del debate público, sino la participación del usuario, que se traduce en rentabilidad para las plataformas.

Si activas emociones negativas como la ira, el odio o el miedo, consigues que los usuarios permanezcan más tiempo conectados. Eso significa más rentabilidad para las plataformas, pero también socava la democracia, nuestra civilización y el bienestar humano.

EL DETERIORO DEL «SUELO SOCIAL»

Para Scharmer, la crisis actual no puede entenderse únicamente como un problema tecnológico o mediático. En realidad, apunta a algo más profundo: el deterioro de lo que denomina el suelo social.

«Yo crecí en Europa, en el norte de Alemania, en una granja regenerativa. Hace setenta años, cuando mis padres eran jóvenes, transformaron la granja familiar de agricultura convencional a agricultura biodinámica, lo que hoy llamaríamos agricultura orgánica regenerativa.

Lo que aprendí de mi padre es que la calidad de lo que crece sobre la tierra y la calidad de la cosecha dependen de la calidad del suelo. Toda su atención estaba puesta en mejorar la calidad del suelo.

Y cuando pienso en mi propio trabajo, me doy cuenta de que sigo haciendo lo mismo. Solo que, en mi caso —y quizá también en el suyo o en el de los lectores de esta entrevista— no estamos trabajando con el campo de un agricultor, sino con el campo social. Las civilizaciones se sostienen sobre un suelo social formado por la confianza.»

Y cuando ese suelo empieza a degradarse, añade, todo lo demás comienza a fracturarse.

En ese contexto, uno de los fenómenos más preocupantes es la transformación de las relaciones humanas. Según el profesor del MIT, las conversaciones que antes permitían crear nuevas ideas o construir proyectos comunes están siendo sustituidas por interacciones cada vez más superficiales.

«Estamos perdiendo la capacidad de tener conversaciones generativas», señala. «Y esas conversaciones son precisamente lo que crea cultura.»

En su lugar, afirma, emergen relaciones cada vez más instrumentales. Para Scharmer, las relaciones generativas están siendo reemplazadas por relaciones tóxicas y puramente transaccionales, y las consecuencias de este proceso son visibles en muchas sociedades contemporáneas.

La soledad social le preocupa:

«Cada vez más personas experimentan una profunda sensación de soledad. Y esa soledad no es solo individual; también es colectiva.»

Sin embargo, insiste en que incluso esta crisis contiene un elemento positivo.¿Cuál?

«Paradójicamente, toda esta situación también es un regalo porque nos obliga a enfrentarnos a una pregunta fundamental: quién queremos ser.»

Los síntomas del colapso del viejo modelo industrial y de nuestra civilización son, según Scharmer, evidentes.

El primero es la brecha ecológica, básicamente la desconexión entre nosotros y la naturaleza. La evidencia está en el cambio climático: hemos sobrepasado el límite de 1,5 grados y vemos una pérdida masiva de biodiversidad prácticamente en cualquier lugar del planeta.

El segundo es la brecha social, que se manifiesta en la polarización y en niveles de desigualdad que no habíamos visto antes. También en el fenómeno general de la fragmentación: las sociedades empiezan a descomponerse en subgrupos que han perdido la capacidad de hablar entre sí y de interactuar juntos frente al colapso sistémico.

Y el tercer fenómeno es algo que no es ni una brecha ecológica ni social. No se trata de la desconexión entre nosotros y la naturaleza ni entre nosotros y los demás, sino de una desconexión entre uno mismo y uno mismo. A esto lo llamo la brecha espiritual.

Si analizamos estas tres brechas y no tomamos una clara acción hacia el cambio, estamos ante un colapso civilizatorio. Aun así, usted se muestra esperanzado y ofrece una solución basada en tres etapas que nos permitirían superar las brechas mencionadas.¿Cuáles serían esas tres etapas que propone para solucionar el problema tan grave en el que estamos inmersos?

En primer lugar, reconectando con la presencia de la Madre Naturaleza y con los principios de la ecología profunda.

En segundo lugar, cerrando la brecha entre uno mismo y los demás, formando nuevas relaciones basadas en la empatía, la compasión y la curiosidad.

Y, por último, cerrando la brecha interior o espiritual, desarrollando la capacidad de conectar con nuestras fuentes más profundas de creatividad, algo que, en la era de la inteligencia artificial, nunca antes había sido tan importante.»

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EL FUTURO QUE YA ES PRESENTE

Una de las ideas centrales del pensamiento de Scharmer es el concepto de presencing, una combinación de las palabras presencia y percepción.

Según explica, nuestra forma habitual de pensar el futuro suele ser profundamente limitada.

Cuando escuchamos a los expertos en televisión o en la academia hablar del futuro, normalmente se refieren a algo que ocurrirá más adelante, hablan de algo que sucederá en otro lugar y que afectará a otras personas.

Pero su experiencia en procesos de innovación le ha llevado a una conclusión diferente:

«El futuro ocurre aquí y ahora.»

Y no solo eso: «Nos está mirando.»

Para usted, el futuro no es simplemente una proyección intelectual, sino una posibilidad que puede percibirse y materializarse en el presente.

«Sí, depende de nosotros hacerlo realidad. Es un proceso que no se produce únicamente a través del pensamiento racional.

No es posible acceder a esas posibilidades solo con la cabeza; necesitas conectar con otro tipo de inteligencia. Esa inteligencia reside en la capacidad de sentir y percibir que tenemos los seres humanos porque, en nuestro corazón, existe una inteligencia que nos permite percibir posibilidades que todavía no están completamente formadas. Acceder a esa dimensión requiere activar cualidades humanas fundamentales. Solo podemos abrir ese canal cuando cultivamos la empatía, la compasión y el amor.»

Scharmer comparte con nosotros que, después de años de análisis, ha llegado a la conclusión de que «en el aprendizaje y el liderazgo existen dos fuentes diferentes. Una es el pasado y la otra es el futuro emergente».

LAS ISLAS DE COHERENCIA

Aunque el diagnóstico que plantea Scharmer puede parecer sombrío, el profesor insiste en que la transformación ya está en marcha en muchos lugares.

«Este proceso no va a cambiar de la noche a la mañana», nos advierte. «Será una lucha larga.»

Mientras eso sucede, considera esencial proteger los elementos que permiten sostener la vida social:

«Necesitamos cuidar nuestros recursos de acción ética y necesitamos proteger la confianza entre las personas.»

Una de las estrategias que usted propone es la creación de espacios donde se cultive otra forma de relación.

«Sí. Necesitamos crear lo que yo llamo islas de coherencia. Se trata de comunidades donde las personas puedan experimentar formas diferentes de diálogo, cooperación y liderazgo. Son lugares donde la llama de lo que significa ser humano puede ser protegida y cultivada.»

¿Y estas comunidades pueden surgir en cualquier contexto?

«Una de las razones por las que concedo esta entrevista es precisamente esa: periodistas como ustedes son un mecanismo de amplificación que hoy se necesita en muchos lugares. Estas islas de coherencia pueden aparecer en organizaciones, en instituciones públicas o incluso en los márgenes de los sistemas, pero lo importante es que alguien empiece.»

LIDERAR EN TIEMPOS DE DISRUPCIÓN

Una de las preguntas fundamentales, y que no podía faltar en esta entrevista, está relacionada con el momento geopolítico actual: polarización, desigualdad, fragmentación y desconexión. Pero también existen otros factores en los que vemos cierto paralelismo entre lo que ocurrió entre 1920 y 1949 y la actualidad: inflación, crisis económicas, desempleo masivo y radicalización política.

¿La historia se repite?

«La historia no se repite, pero rima. Existen patrones que se repiten, aunque normalmente no se trate de repeticiones exactas. Hay ciclos en la historia, pero también variaciones. Muchos de los fenómenos que ustedes han descrito ya estaban presentes entonces, y todos sabemos lo que ocurrió al final de los años treinta. Hay una extraña repetición de ciertos patrones de la que probablemente todos somos conscientes.»

Antes de concluir la conversación no queremos dejar de preguntarle por el consejo que daría a los líderes que hoy deben tomar decisiones en un entorno VUCA determinado por la incertidumbre.

«La herramienta más importante que tiene un líder suele ser la menos atendida: esa herramienta es uno mismo, su capital self. Tu capital personal es tu posibilidad futura más elevada. Es el futuro que te está mirando.

Sin embargo, en la práctica, la mayor parte de los líderes dedica toda su atención a factores externos. Prestamos atención a clientes, inversores, socios o accionistas y todo esto es importante, pero, en mi opinión, el desarrollo interior del líder es igualmente esencial. Necesitamos prestar la misma atención a nuestro propio desarrollo que a nuestros stakeholders.»

La entrevista fue realizada el 19 de diciembre de 2025, antes de que tuviera lugar el actual conflicto bélico con Irán.